Es gibt keinen Bereich in der Gesellschaft, in dem Netzwerke keine Rolle spielen. Sie stellen eine hochinteressante und relevante Erscheinung dar und nehmen, vor allem in der modernen Wirtschaft und Gesellschaft einen wichtigen Stellewert ein. „Wo sich früher Arbeitskreise, runde Tische oder Verbände bildeten, entstehen heute „Netzwerke““ (Bommes & Tacke 2011, S. 26). Die Teilnehmer eines Netzwerkes nutzen die wechselseitig zur Verfügung gestellten heterogenen Leistungen (Hilfe, Kontakt, Zugänge, Beratung o.ä.). Die Kompensation für jeweils entgegengenommene Leistungen erfolgt unvermeidlich zu einem späteren Zeitpunkt und jede erbrachte Leistung begründet das Recht auf eine noch nicht spezifizierte Gegenleistung in Zukunft.
Vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels und der immer schnelllebigeren Wirtschaft, kann ein gutes Netzwerk eine wichtige Rolle in der täglichen HR-Arbeit spielen. Zum einen können Netzwerke für die eigene Arbeit höchst wichtig und eine wertvolle Ressource sein, zum anderen stellen sie auch im Hinblick auf die eigene Karriere einen wichtigen Bestandteil dar. Das Ziel eines Netzwerkes ist ein gemeinsamer Mehrwert bzw. ein Kooperationsnutzen.
Die Studie „Netzwerke für Personaler“ entstand von April bis Juni 2014 im Institut für Personalforschung (www.institut-personalforschung.de) an der Hochschule in Pforzheim. Beteiligt haben sich an der Umfrage 259 Personen, die aus kleinen, mittelständischen und großen Unternehmen zu annähernd gleichen Teilen stammen.
Analog genutzte Netzwerke (n=259) (Mehrfachnennungen möglich)
Das am stärksten genutzte analoge Netzwerk stellt der Kollegenkreis dar, welcher vor allem von Personen mit Führungsverantwortung genutzt wird. Gefolgt von ehemaligen Kollegen und dem Freundes-/ Bekanntenkreis, der beruflich eingebunden wird (vgl. Abbildung 1). Gründe für die Aktivität in einem analogen Netzwerk ist an erster Stelle der Austausch in Form von Best-Practice-Beispielen, der Wissens- und Erfahrungsaustausch, aber auch die kollegiale Beratung und die eigene Entwicklungsperspektive sind Attraktoren.
Rolle im Netzwerk (n=259) (Mehrfachnennungen sind möglich)
Es zeigt sich, dass die meisten Mitglieder in einem Netzwerk Konsumenten sind (vgl. Abbildung 2), hauptsächlich trifft dies auf Personen ohne Führungsverantwortung zu. Durch Beiträge aktiv sind vor allem Personen aus Kleinunternehmen und mit Führungsverantwortung oder Selbstständige. Aus diesem Grund muss das Netzwerk attraktive Informationen und Kontakte zur Verfügung stellen, um einen Nutzen zu stiften. In analogen Netzwerken vermissen die Befragten den regelmäßigen Austausch, der ihnen eigentlich in einem Netzwerk am wichtigsten ist. Als Gründe für den mangelnden persönlichen Kontakt und Austausch werden Terminprobleme oder ein relativ hoher Reiseaufwand angegeben. Hier wünschen sich die Befragten ein HR-Netzwerk, welches zwar bundesweit aktiv ist, jedoch regionale Treffen und Arbeitsgruppen anbietet. Dies wäre eine Bereicherung der Netzwerklandschaft und würde den regelmäßig gewünschten Austausch fördern. Als erstrebenswert betrachten die Netzwerkteilnehmer auch eine höhere Aktivität der einzelnen Mitglieder und nicht nur einiger weniger. Darüber hinaus fehlt den Befragten oft eine heterogene Zusammensetzung im Netzwerk, die es ermöglicht auf verschiedene Personen mit verschiedenen Informationen zuzugreifen. Als sehr wichtig erachten die Befragten zudem Verhaltensregeln für das Netzwerk, die dann eine effektive Kommunikation und Zusammenarbeit ermöglichen. Darüber hinaus gilt es zu klären, welche Ressourcen in einem Netzwerk verfügbar sind und welche Personen zu welchen Themengebieten als Experten angesprochen werden können.
Digital genutzte Netzwerke (n=259) (Mehrfachnennungen möglich)
In digitalen Netzwerken wird Xing mit Abstand als das am häufigsten genutzte Medium genannt (vgl. Abbildung 3), hier sind es sowohl klein- und mittelständische Unternehmen, als auch Großunternehmen die Xing nutzen. An zweiter Stelle befindet sich LinkedIn, welches tendenziell stärker, durch die doch internationalere Ausrichtung, von Personen aus Großunternehmen genutzt wird. Facebook findet sich an vierter Stelle und wird tendenziell stärker von Personen aus Kleinunternehmen in Anspruch genommen. Auch in digitalen Netzwerken steht der Austausch im Vordergrund, hier werden der Erfahrungsaustausch und auch die Lösungsfindung bei Problemen genannt. Den zweitwichtigsten Punkt stellt die Kontaktpflege dar; Netzwerkmitglieder möchten bestehende Kontakte pflegen, Kontakte zu ehemaligen Kollegen halten, alte Kontakte wieder finden und natürlich auch neue Kontakte knüpfen. Einen weiteren Attraktivitätsfaktor von Netzwerken stellt die Rekrutierung dar, welches durch den Fachkräftemangel eine immer größere Bedeutung gewinnt. Die Möglichkeit der eigenen Professionalisierung sehen viele Befragte auch im Netzwerk, denn im entscheidenden Moment eine Person zu kennen, durch die sich eine neue Tür öffnet, stellt ein Teil des sozialen Kapitals eines Netzwerkes dar.
Rolle im Netzwerk (n=259) (Mehrfachnennungen sind möglich)
Noch stärker als in analogen Netzwerken finden sich in digitalen Netzwerken reine Konsumenten (vgl. Abbildung 4). 78% der Befragten sind als Konsumenten in einem digitalen Netzwerk zu finden, an dieser Stelle sind es vor allem Personen mit Führungsverantwortung. Durch Beiträge aktiv (22%) sind überwiegend Personen aus Kleinunternehmen. Die Kritik der Befragten setzt hauptsächlich an der Konsumentenmentalität vieler an und entspricht nicht dem Wunsch eines Austausches im Netzwerk. Viele Befragte wünschen sich auch in einem digitalen Netzwerk in regelmäßigen Abständen persönliche Treffen und einen persönlichen Austausch. Dies ließe sich unter Umständen mit der oben von den Befragten bereits angesprochenen Forderung vereinbaren, in dem ein bundesweites digitales HR-Netzwerk mit verschiedenen Themengebieten und Gruppen etabliert wird, das jedoch zusätzlich regionale Treffen und Arbeitsgruppen anbietet.
Zentrale Themen, die ein digitales Netzwerk für Personaler attraktiv machen, sind Offenheit und Transparenz, denn Grundlage jedes funktionierende Netzwerk ist Vertrauen – welches nur entstehen kann, wenn ein Gleichgewicht aus Geben und Nehmen herrscht. An dieser Stelle sehen die Befragten Spielregeln für das digitale Netzwerk als unumgänglich an. Darüber hinaus sollte eine weitere Informationsflut nach Ansicht der Befragten unbedingt vermieden werden.
Somit zeigen die Ergebnisse, dass Personaler sich vor allem dann in einem Netzwerk engagieren und ein Netzwerk dann attraktiv ist, wenn eine Interaktion, in Form von Wissens-und Erfahrungsaustausch, Diskussionen und Ideengewinnung stattfindet. Darüber hinaus stellt der Nutzen einen wichtigen Punkt dar, der in Form von Kontakten und Ressourcen das eigene soziale Kapital erweitert.
Es können so in der Zusammenschau über beide Netzwerk-Typen hinweg drei Merkmale identifiziert werden, die ein sinnvolles Netzwerk für Personaler ausmachen. Das erste Merkmal kann mit Rahmenbedingungen umschrieben werden. Ein Netzwerk muss auf Vertrauen, Offenheit und Respekt aufgebaut sein, es muss ein Verständnis über Kommunikations-, Spiel- sowie Feedbackregeln geben. Denn ohne entsprechende Rahmenbedingungen ist ein Netzwerk nicht funktionsfähig und kann keinen Mehrwert für die Mitglieder stiften. Das zweite Merkmal kann mit Nutzen beschrieben werden. In einem Netzwerk muss ein Gleichgewicht zwischen Geben und Nehmen herrschen. Es sollte einen regen Austausch geben, Ressourcen in Form von Wissensweitergabe, Best-Practice oder auch Hilfestellung bei Problemen können hier Möglichkeiten sein. Darüber hinaus entsteht ein weiterer großer Nutzen über Kontakte, die vermittelt werden. Das dritte Merkmal, welches vor allem in Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen wird, ist die Rekrutierung. Denn durch die demografische Entwicklung und den dadurch immer stärker werdenden War for Talents, sowie den resultierenden Fachkräftemangel, werden Personaler bereits heute, künftig aber sicher noch verstärkt, Rekrutierung über Netzwerke betreiben umso auch zukünftig wettbewerbsfähig zu bleiben.
Diese drei Merkmale stellen auch die Stellschrauben dar, an denen für die Zukunft gedreht werden sollte, um ein Netzwerk attraktiv zu halten bzw. um den Netzwerkteilnehmern einen (noch) größeren Nutzen zu stiften.
Executive Summary der Studie
Komplette Studie zum download
Institut für Personalforschung
Prof. Dr. Stephan Fischer
Dipl.-SpOec. Annegret Zimmermann
Tiefenbronnerstraße 65
75175 Pforzheim
annegret.zimmermann@hs-pforzheim.de
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